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全面提升管理系统的一般步骤
浏览: 3535 次 日期:2014-04-22

        全面提升管理系统(以下简称改革)的一般步骤:
        一、学习和培训
        企业都是由人组合而成,工作以员工为主体来完成,企业的经营业绩由员工来创造。每个员工的工作能力都会对企业的整体业绩构成不同程度地影响。所以,需要强调员工能力的不断提升。而意识,是激发员工发挥工作能力的保障,所以需要持续地引导和教育。提升管理水平,可以从提升单个员工的工作能力和意识开始。作为企业高层,应该作为员工的表率,首先学习好先进管理理念。
        作为改革的第一步,是学好理论,提高自身素质。因为改革需要能力上的支持,至少要知道“为什么要改”、“怎么改”、“朝什么方向改”。
        决定要改革后,应该先有个员工交流,就改革的背景、需求、方向达成一致的看法。人心齐才能泰山移。改革不是一小部分员工参与就可以的,需要集体的力量,需要大家的理解和支持。交流的结果,是应该安排学习的任务。文化程度高的、学习能力强的可以先叮嘱他们自学。自学是成本低、引发思考、结合实际的一种好的学习方法,应该不断地提醒和鼓励员工自学。
        当然了,自学毕竟有它的局限性,所以考虑安排一系列的培训计划也是通常需要的。为什么需要“一系列”呢?因为企业不可能停工来搞学习,也不可能连续几周就消化所学的国际标准理论系统。管理需要一步步地改进,员工的能力和意识也需要一步步地提高。从易到难、从解决面临地问题到解决预见的问题、从经营环境分析到某个工序的确认,都有个过程。培训计划应随着学习的效果和应用的反馈,不断地进行修订。
        培训教师的选择和评价工作很重要。企业的一群人围着这个老师转,如果是个三角猫,后果是严重的。
        什么样的人,培训什么样的内容,可能也是要考虑的。不可能把所有的员工都培养成全才。一般的员工,可能需要的是普及性的教育,培训的结果是希望他们能理解和支持改革、反省自己的工作、提高工作意识;各部门分管一块职能,可能更关心做好自己的本职工作,发挥岗位价值;而高层领导,可能需要系统地学习管理理论,因为他们有着为属下策划工作、指明方向、解决困难的责任。培训计划策划有困难时,可以考虑请专业的培训教师共同参与策划。
        培训工作不仅仅是培训部门的事情,企业高层的直接参与和支持,是整个改革成功的关键。因为最终的结果是,经营管理模式将发生很大的变化。
        学习是一辈子的事情。
        二、外部环境分析
        改革通常是企业高层提出的,因为企业高层一直地在分析本企业所处的经营环境和面临的重大问题。不断地分析,不断地决策,不断地指挥。正确的决策来自于对外部环境和内部经营信息的处理。
        环境信息包括政治、经济、文化、社会、地理以及其它一些相关方的因素。
        企业家通常关心政治、关心社会发展的大势,是观察家,也是思想家。
        具体地,可以列一张表,分别记录对财税政策、金融政策、政府意向、社区动态、供方动态、顾客调查、劳动市场信息、行业/竞争对手动态、能源动态等环境因素的信息收集,以供企业高层决策。写在纸上,思路容易清晰。
        环境信息的收集可以由企业高层团队分工收集,还可以请教同行领导、政府主管、经济界人士、专业的调查公司、外聘管理顾问等。企业应该建立这方面的信息渠道。
        环境信息的收集是连续性的工作,关心变化的那部分信息,不断地讨论和分析。
        企业的经营决策应考虑这些环境信息的分析结果。
        如销售市场的行业性萎缩,可能应考虑提出一个成本控制方案来应对。
        一张表,左边一列记录信息收集汇总,中间一列记录分析结果,右边一列记录应对的思路/方案。
        三、自我分析和评价
        自我分析和评价,是“知己知彼”的一项重要工作,也是企业的反省方式。正确地看待自己的企业,才能有明智的决策,才能发现自己的不足,持续改进。
        自我分析和评价,可以分几大块内容展开,以下的条目仅供参考:
        1)公司治理和运营能力(管理评审结论):
        a)领导层的权威和魅力;
        b)领导的表率作用;
        c)企业价值观、企业文化、经营理念的省悟和进步;
        d)企业号召力、执行力和员工凝聚力;
        e)公平、公正、民主、平等、透明、科学的经营氛围;
        f)经营战略、方针、计划、目标、指标、决策的实现程度和结果分析;
        g)经营业绩分析和盈利能力;
        h)公司的抗风险能力;
        i)资产增值能力(股东满意);
        j)企业美誉度(社会调查);
        k)股东、管理者、员工、供方、顾客的利益均衡和保障;
        l)管理创新、产品创新和企业竞争优势;
        m)品牌价值的提升;
        n)资金周转率、产品制造周期、资源利用效率;
        o)企业的学习和寻求进步的状态;
        p)内部运营流程图的策划和改进;
        q)外包外协的策划、控制、改进和结果;
        r)有效使用内部审核、管理评审、自我评定、标杆等管理工具;
        s)系统地解决问题的能力等;
        2)营销管理:
        a)销售额、利润率、历史业绩比较和同行排序、经营目标实现情况等(目标考核结论);
        b)顾客满意度、忠诚度、美誉度的评价,以及对顾客意见的收集能力、处理率和结果汇总(顾客满意调查);
        c)顾客要求、产品要求的确认能力和满足能力;
        d)市场扩展、产品分布、销售渠道拓展、业务骨干培养;
        e)营销方案的策划和落实情况,方案的效果分析;
        f)营销行为管理模式的改进;
        g)过失分析、顾客流失、除质量问题外的业务损失;
        h)品牌价值、产品竞争优势等无形资产变化;
        i)广告效益和危机公关能力分析;
        j)订单管理水平等;
        3)生产管理:
        a)生产计划的策划和变更能力分析;
        b)交期完成率统计结果;
        c)生产流程改进;
        d)安全生产;
        e)重大停工、返工、报废等异常事件分析;
        f)车间、班组协调、沟通和解决问题的能力;
        g)质量控制能力和质量损失分析;
        h)关键过程和特殊过程的控制结果;
        i)主要增值过程的识别和过程增值能力的提升;
        j)现场管理的视觉感受;
        k)现有设备、厂房等基础设施对生产的制约;
        l)设备的完好率和维护成本;
        m)人均产量、毛利和单位产品劳务费用支出(财务考核结果)等;
        4)采购
        a)采购订单、采购要求、产品要求的规范性;
        b)采购产品按时到货时间及对交期的业务损失;
        c)采购产品质量稳定情况汇总,退货事件、质量损失、风险控制;
        d)采购产品验收能力和验收工作的差错;
        e)采购产品行情动态收集和供应商日常信息交流(技术、价格等);
        f)库存量波动和采购产品资金占用比例分析;
        g)(库存损失);
        h)供应商管理程序改进(内审结论);
        i)供应商评价、控制能力和双方协作水平;
        j)采购产品的价格控制手段等;
        5)质量技术
        a)质量管理体系的建立、影响和改进(管理评审结论);
        b)质量方针/目标的实现程度和进度;
        c)产供销一线的技术支持和服务评价(岗位互评结果);
        d)合格率;
        e)技术因素导致的生产事故、业务损失;
        f)产品制造成本、质量成本分析;
        g)顾客对产品质量的认知结果,以及产品的社会效益;
        h)研发业绩及新产品被接受情况;
        i)技术力量的整合、协作和课题攻关业绩;
        j)产品标准、工艺流程、验收标准、作业指导书等技术文件改进;
        k)质量技术人才的培养和日常的技术类培训总结;
        l)内审结论和工艺纪律检查情况汇总;
        m)公司经营活动对环境的影响和控制能力;
        n)节能减排的改进;
        o)与供方和顾客的质量技术交流和合作成果等;
        6)财务
        a)财务管理体系的建立和完善(管理评审结论);
        b)资金募集方式和募集成本;
        c)财务风险控制和资金利用率;
        d)财务预决算完成情况;
        e)投资的业绩;
        f)会计/税务完成情况及税法和优惠政策的收集、利用程度;
        g)公司运营成本分析和控制能力;
        h)财务分析和统计对管理决策/项目策划的帮助;
        i)公司经营的财务成本策划(营销成本、生产成本、质量成本等)和控制;
        j)财务管理成本支出;
        k)财务管理的数据准确性、工作纪律遵守情况评价;
        l)其它部门对财务支持和服务的评价(岗位互评结果)等;
        7)风险控制
        a)风险管理体系的建立和完善(管理评审结论);
        b)历史重大事件、重大损失的分析和利用,公司的改进能力评价;
        c)风险体系的覆盖领域和新风险因素的识别和确定;
        d)风险控制措施的改进;
        e)风险控制措施的落实情况和日常工作检查情况(内审结论);
        f)危机事件和危机处理的过程和结果分析(措施有效性分析)等;
        8)人力资源
        a)人力资源管理体系的建立和有效性分析(管理评审结论);
        b)人才计划及计划的落实情况(目标考核、内审结论);
        c)公司吸引人才的优势分析;
        d)各领域的人才储备和满足经营需求的状态分析;
        e)现有人员能力对工作业绩的影响程度;
        f)为员工提供的平台和工作环境的改善(职业健康安全);
        g)员工守则和员工意识形态、行为表现、工作态度的分析;
        h)员工对公司的满意度分析(员工满意调查);
        i)薪酬制度的激励作用;
        j)员工参与管理的积极性;
        k)员工意见、建议的渠道;
        l)绩效管理对员工行为和意识的影响;
        m)员工的榜样和优秀员工的激励作用;
        n)人才流失状况和流失原因分析;
        o)使用部门对录用的新员工的认可程度;
        p)培训教育的有效性分析;
        q)人力资源主管的服务意识(岗位互评结果)等;
        9)行政管理
        a)公司管理的制度化、规范化程度以及各种管理体系的相容和整合程度;
        b)公司制度、要求、计划、目标、方案的执行力和行政部门的跟踪监督管理;
        c)组织结构和部门职责权限分工的合理性;
        d)文件和记录的管理现状;
        e)业务部门对行政后勤保障服务的意见(岗位互评结果);
        f)管理成本的统计分析(财务考核);
        g)会议、活动的组织能力和效率;
        h)信息管理系统的建立和维护;
        i)外来信息(协议、合同、法律法规、标准、行业动态等)的统一收集、整理和利用;
        j)管理意识、重要工作信息、指令的传递、沟通和影响;
        k)外联、公关活动业绩等;
        如果觉得以上的分类过多过烦,也可以简单地回答自己几个问题,以粗评一下公司的经营成果:
        1)公司的赢利情况如何?
        2)受股东、领导、员工、社会关注的经营指标完成得怎么样?股东、领导、员工对公司的经营业绩是否满意?
        3)和同行或竞争对手相比,公司是不是进步了?
        4)在外人(如外审组、管理顾问、商务调查公司、政府主管等)看来,公司经营得如何?
        5)产品/服务是否稳定,赢利模式是否稳定,竞争力是不是提高了?
        6)离公司的战略、计划靠近了没?
        在回答问题的时候,要同时分析原因。对导致业绩不佳的原因要统一整理和分析,以明确下一步的改进方向和优先次序。
        四、形成经营理念和工作方针
        在外部环境分析和自我评价后,最好系统地整理一次公司的经营思路,采用集思广议的方法形成书面的描述——“公司经营理念”或“公司经营宗旨”。这样做的好处在于:
        1)考虑到内外部的方方面面,理出的思路符合实际;
        2)考虑到了工作的方方面面,特别是企业生存和发展的基础以及面临的不足,可以做到心中有数;
        3)员工的参与,不仅可以使员工获得尊重的感觉,更是一种听取员工心声和了解员工愿望的手段;
        4)理出的思路,更易被员工理解和接受,更易使高层领导的想法贯彻到基层员工心中去;
        5)树立了评价一切工作好坏、对错的标准,凡是符合经营理念的都应该得到认可,凡是不符合经营理念的,就不应该去做。
        编写经营理念的内容时可以应该考虑以下方面:
        1)公司存在的价值和对股东、员工、顾客、社会的意义;
        2)公司的创办动机和发展历史;
        3)外部环境分析的结果;
        4)股东的意见和愿望;
        5)员工的意见和愿望;
        6)顾客对公司的期望;
        7)社会对公司的期望;
        8)公司必须坚持的管理原则;
        9)如何对待和管理员工以及员工的行为准则;
        10)企业行为的道德观;
        11)产品/服务的社会价值和发展方向;
        12)公司的经营优势、产品的竞争优势;
        13)企业的赢利模式;
        14)企业和产品的品牌形象;
        15)企业经营的发展远景和理想状态;
        16)公司的资源状况和其它制约因素等;
        经营理念可以采用书面设计员工调查问卷的形式,也可以以座谈会的形式,以几个反复完成。例如先形成一个初稿,再返回征求意见,再形成一个修改稿,再返回征求意见。
        无论经营理念是如何形成的,最终定稿前必须征求公司资产所有者的认可,如董事会或股东大会。
        经营理念是应该随着公司的发展、管理意识的提高、外部环境的变化等因素,经常地考虑是否有改进的需要。特别要考虑时代的发展对经营理念的影响,不能与时俱进的经营理念,很容易使整个企业OUT的。
        经营理念为引伸出各类工作的工作方针提供了框架,从而为各项工作提供一个方向。如根据经营理念,涉及质量工作的为质量方针;涉及财务工作的为财务工作方针;涉及营销管理的为营销工作方针等;
        整个公司的管理如果是一个完整的、统一的系统,那么经营理念是整个公司的经营方针;如果把整个公司的管理系统划分为一个个子体系,如质量管理体系、营销管理体系、财务管理体系,那么每个子体系都应该有源自于经营理念的方针,如质量方针、营销工作方针、财务工作方针。方针是一个体系的核心,体系的运作就是为了实现方针,从而最终实现公司的理想。
        工作方针可以直接引用经营理念的原话,也可以另组强文字表述。无论如何表述,工作方针不能违背经营理念的精神。
        各类方针为各类工作提供了方向和工作评价的最终依据,其内涵应该被员工准确地理解,并在实践工作中被始终坚持。要使员工步调一致,往一个方向发展,这项内容应该是培训教育的常规项目。
        和经营理念一样,方针也不是一成不变的。
        五、战略、规划、计划、目标、指标
        光有好的经营理念和工作方针还是不行的,否则只是纸上谈兵,空气中画饼。如何实现经营理念和工作方针,实现公司全体员工的梦想,需要有谋略,有计划,有方案。通常,我们称这项工作叫“战略”。很明显,战略是由公司的智囊团集体策划的产物。当然,也可以请专业的咨询公司参与其中。
        战略的策划是件严肃的事情,如果失算,会给公司造成重大损失。所以需要反复推敲,持续评审,不断地改进。
        战略策划的结果通常会形成公司的战略目标和对应的时间表,今年做到什么程度,明年做到什么程度。。。这些目标最好是越具体越好,要方便统计计算。没有数据的凭感觉判断,会使战略目标流于形式,被员工所忽视。有没有实现,实现得怎么样,凭事实和数据说话。
        战略目标和对应的时间表,可以让员工知道,公司如果能逐步地实现阶段目标,那么在某一年,我们的理想能够实现。
        光有战略目标还是太空,应该有具体的展开计划,通常我们称之为战略规划,今年如何完成这些目标,做出这些业绩,明年如何如何完成明年的目标。。。。这就需涉及多方面的工作,可能需要每一位员工都参与,如技术攻关、人才培养、赢利模式变革、营销渠道拓展、节能减排等等。
        规划和计划这些必须要落实到人或相关部门,谁不兢业,谁没完成,就有可能妨碍战略的实现,妨碍全体员工梦想的实现。
        最常见的就是大多数没完成,这样好象大家都没有责任,最后把辛苦策划出来的战略管理丢到一边去了。如果这样,错不在实施战略管理,而在于公司领导或员工,前者可能没有策划到位,后者可能是士气问题。但不管是哪些因素造成这种局面,一个团队的成败,领导是关键。所以,还是应该强调战略、规划、计划是应该反复推敲和不断地调整的。
        除了落实到人,还要考虑公司的能力,特别是资源提供和员工的实际工作能力。资源提供通常是老板的事情,而如何促使员工学习和进步,是需要高层领导一直挂在心上的事。这些也是战略成功的关键要素。
        具体的目标/指标应该分解到每一位员工,如果做不到,那也应该至少分解到关键岗位或关键职能。目标/指标除了是评价员工表现和贡献的依据,还是指引员工工作努力方向的工具。与目标/指标的分解有关联的,是职责权限分工,有多少权,有多少责任,能享受多少利,应设置多少指标。当然了,为了帮助员工实现目标,应该为员工创造好的工作环境、提供必要的支持、提供必要的资源,这些都是这个员工的上级应该考虑的问题,也是一种责任或者叫义务。
        在很多工作会议上,似乎目标/指标实现了,大家皆大欢喜,没实现,就垂头丧气。其实目标/指标只是个度量的参照,并不能代表工作本身的好坏。没实现,要分析原因,为什么没有实现;实现了,或超越很多,也要分析原因,为什么很实现。这些原因,这些总结和分析,对工作的帮助更大,也是为下一步调整指标和做好工作创造好的条件。当然,应该避免只强调外界客观因素,不反省内在原因、逃避责任的做法。也不能仅由自己汇报总结自己的工作,所以,内部审核是个重要的管理工具,是一种公平公正的保证。
        六、体系、程序、方案、措施策划
        应该针对公司的战略、规划、计划、目标、指标,策划相应的体系、程序、方案、措施。
        通常我们会说,为了实现某个战略目标,或者为了系统地解决某一类问题,我们会建个“体系”,以加强管理。比如说,为了解决公司质量问题,实现质量兴厂的战略,我们会策划个质量管理体系;为了解决公司的销售问题,实现公司扩张市场的战略,我们会建个营销管理体系。建个体系的好处至少包括:
        1)系统地解决一个大问题;
        2)整合公司资源,优先解决这个问题;
        3)告诉大家,解决问题的具体做法,特别是每位员工应该干点什么事,对解决这个问题有帮助;
        4)为实现这一目标,我们的工作方法可以借助这个体系,不断地得到改进,从而提升公司的管理能力。
        一个完整的体系,通常由工作方针、目标/指标、工作程序、方案、计划以及各类措施组合而成,具体表现为一整套文件/表格。而文件和记录表格的不断优化和改进,通常是公司管理水平提升的表现。
        公司如果独立地运行几套不同的体系,无论是员工的工作难度还是公司的管理成本都会很高,被大家烦,所以,不同的体系应该整合为一套公司的管理体系。毕竟,这些体系的核心是不同的工作方针,而这些方针,都来自统一的公司管理理念。不管运行哪种体系,其最终目的,都是为了实现公司的理想。
        而ISO9000族,为各类体系的整合提供了一个很好的模版,特别是ISO9004的应用,可以为建立和整合不同的体系提供文件结构框架。
        对于普通员工而言,了解和认同公司的经营理念、战略规划固然重要,但毕竟他们是做事情的人。他们更关心的是自己的工作应该怎么做,才能算是符合公司利益,才能符合上级的愿望,才能得到同事和领导的认可。所以必须与他们一起策划某些工作的工作程序。所以从责任的角度而言,有没有按规定要求开展工作,有没有努力去实现工作目标/指标,是员工的责任;而公司管理层面的策划,则是领导的责任。
        哪些工作需要建立程序呢?通常,引用标准里明确提到需要建立程序的,必须建立程序,不然不能算符合这些标准要求,如ISO9001中提到的不合格控制程序。其它可以考虑的因素:
        1)工作难度大的,如产品研发的程序;
        2)易引起工作失误的,如业务受理程序;
        3)岗位经常换人,需要统一规范的,如业务员走访程序;
        4)为向顾客或供方提供工作说明的,如合格供方选择/评价程序和顾客投诉处理程序;
        5)为强化某项工作而编制的程序,如目标管理程序等。
        文件/制度并不是越多越好,要与公司的能力相适应,文件管理有个管理成本的问题。
        如何写程序?
        最简单的方法,从网上下载或从朋友处借来别的公司的程序文件,参照人家的编写方法,自己在上面按公司的实际改。
        也可以请专业的咨询公司来帮助完成这项工作,或者外聘老师给本公司的文件编写相关责任人培训一下。
        程序要能反映工作流程,比如说步骤,一步步怎么流转下去。还要描述碰到什么情况应该怎么处理,往回走?还是往另一条路线走。所以最好在编制程序前,先确定工作流程。
        程序还要能描述这些具体的工作分别由哪些人完成,这些人具体承担哪些责任。比如说订单受理,谁对这个报价负责,需不需要签字,哪些人签字能算数?如果需要由几个部门或不同岗位协作完成的工作,这一块更加要描述清楚了,也就是所谓的部门间工作接口。越权行为和浪费时间寻找责任人,是企业管理无序的表现。
        程序还应该规定哪些阶段的哪些具体工作应该留下哪些工作记录,工作记录表式可以列为程序文件的附件。
        程序还要描述到这些工作由谁来监管,谁来把关,在哪个工作点上把关。
        有了规划、计划、目标、指标,最好再设计一套完整的严密的方案来展开,用什么方法实现这些。光有个目标,没有方案,目标能不能实现很难做到心中有数。一个高素质的员工,在接受工作任务后,通常会提供几套方案请上级领导选择评价,也是就提供可选的方案,而不是仅一套方案,行就行,不行就拉倒。这样既加快了确定方案的效率,又能给上级节省宝贵的时间,多留思考的余地。
        引用或部分引用现成的工作方法,如程序文件,是编写方案的常见方法,方案只需要把与常规做法不同之处描述清楚,就更简捷了。好的方案应该是没有异义,通俗易懂的。
        方案可能包含的内容有:
        1)工作的步骤、阶段;
        2)阶段目标;
        3)工作方法;
        4)业绩评价;
        5)保障措施;
        6)工作进度计划;
        7)相关责任部门、责任人;
        8)监督部门;
        9)风险和应急措施;
        10)成本投入和控制;
        11)协作要求等。
        程序和方案的主要区别在于,程序文件通常是通用的,规定了一类工作的做法;而方案通常是针对一个目标或一项任务的,有独特性。
        很多情况下,事情往往不朝我们当初的预测方向发展,会碰到各种各样的问题。在我们有能力猜到将要面临哪些困难时,我们应该提前做好应对这些困难的措施的策划。这些措施应该写进方案之中。如果是我们没有预料的问题出现了,那只能临时再来考虑怎么解决了,而且能不能解决也是个问题。
        公司在发展过程中,肯定会碰到过各种疑难紧急的问题,也吃过苦头,也尝试过不同的解决办法。这些都是正常的,每个企业都会碰到,没什么了不起。差别在于,有些公司会把这种经验记录下来,不断地分析总结,经过一套时间积累后,整理出应对某些问题的方法措施。这样,当此类问题再次出现时,处理起来可能更有序、经济和高效。比如说预防措施、应急措施等。这就是管理水平高低的细节差别。
        体系和程序可以外包给专家协助编制,而方案和措施的编写通常不外包,因为这是管理人员的基本素质要求,你不会写,作为领导,是说不过去的。
        七、监管、改进机制
        管理上创新,是件不容易的事情。有些老习惯不容易改掉;规定多了,也不习惯;按新方法工作,总是有心理压力。特别是当公司发展有些年头以后,会产生管理上的官僚作风问题,拒绝改变、漫不经心、古板呆滞。所以创新是永恒的话题,而监管是必要的手段。
        企业也有腐败问题,权力失去监管,就很容易官僚和腐败。
        出了问题,除了追究责任以外,还有许多事情要做。要分析是什么原因产生的?有什么措施可以使这些问题不再重复发生?哪些文件/制度/工作要求要改一改了?要采取这些措施需要公司投入多少资源,是否划得来?采取了这些措施,问题是不是还是重复反生?原来的原因分析和措施是否不到位?
        感觉过于复杂,所以大多数企业需要编制一些应对解决问题的程序,比如说纠正措施控制程序、预防措施控制程序、应急措施程序等,碰到问题,怎么解决,有个规定。
        内审和管理评审是ISO9000族标准的重要内容。要通过认证或通过一些客户的验厂,经常是必须做这些工作。
        从另一种角度来看待内审和管理评审,或许更有意义。
        内审是一种工具。
        平时,我们的工作大多是自己安排、自己实施、自己总结的。一个人管一个人的事情,一个部门管一个部门的事情。没有人会去干涉别人的工作领域。所以很多时候,工作或员工表现是得不到客观公正的评价的。大家都喜欢向公众展示自己优良的一面,没有一个员工会傻到整天揭自己的短。
        内审作为管理工具,它的作用有:
        1)可以系统地调查/检查某一个问题或某一项工作,如质量问题、成本控制问题、信息沟通问题。内审的系统性体现在:
        A)内审员有一定的经验和能力,发现问题的能力强;
        B)流程很规范,公司通常依据ISO19011标准策划有本企业内审的控制程序。审核过程很正规,有首末次会议、领导授权、审查记录等。包括规定了发现问题怎么处理;
        C)内审的范围覆盖得很全面,会把一个问题或一项工作彻头彻尾、方方面面地全查到位。就算是抽样,也会预先规定抽样的方法,以保证公正性。
        2)审核人员的独立性。审核人员越独立,越是与受审核方没有利益关系,效果越好,结论越公正。这是ISO19011关于内审员的基本要求。这一点,小企业很难做到,总共这么几个人,低头不见抬头见的,大多不愿把同事得罪得太厉害了。毕竟内审查出的都是问题。这是内审的主管领导应该预先考虑到的实际问题。
        所以小企业的管理,应该有异于大企业,能扁平就扁平,能简捷就简捷。但扁平和简捷不是说就可以什么都不懂,不然企业就会永远那么点小,发展不了。
        把内审报告与各部门自己编写的工作报告相结合,一方面是对工作报告虚假面的一种威慑,另一方面,也是一种内容上的补充,而且是更为客观公正的补充。这有利于领导作出正确的判断和决策。
        要做好内审,必要的内审员专业培训和人才培养,还是需要的。
        当然了,考虑要不要开展内审,必须考虑管理成本的投入,是否划算。
        管理评审也是一种涉及公司如何发展的决策工具。
        一个企业发展久了,问题总会越积越多,而且是越来越难解决。不是所有的问题都应该得到解决的。有些问题,时间就可以让它消失,并不会影响到公司的生存和发展。
        应该把问题进行分类:
        1)问题固然很严重,但这不是公司靠努力能够解决的;
        2)有些问题很复杂,在公司的努力下,有可能会部分地得到解决;
        3)问题很明显,而且在现有资源和能力下,完全可以得到解决,而且效果可以预期。那么,很明显,如果公司试图去解决第一类的问题,极可能是浪费资源。第三类问题只是日常经营活动,发现一个,消灭一个,不解决就是失职。
        管理有序的公司会把第二类问题作为自己企业的工作计划来对待,不是不处理,也不是一心地扑上去,而是有计划地去解决它。很多公司的最高层没有做到这一点,所以处理问题就有很大的随意性。而整个企业都是看老板的脸色行事的,这样就造成整个企业的资源得不到科学地利用。
        每个岗位或部门,都会有明示的或大家都认可的一个权限范围和工作能力水平。当面临工作困难时,有时是不能仅依靠自己或本部门能够解决的。这时候,就需要借用外部资源或外力来解决面临的困难。这时,管理评审就能发挥出它的作用。
        除了系统地分析评价某项工作外,如质量工作、成本控制工作等,管理评审还有一个很重要的功能:协调和整合整个公司的资源和能力,解决一个重大疑难问题,以保证公司每年都在进步。特别是那些可能会危及公司生存和发展的问题。
        所以,管理评审会议当中,各部门主管不能提那种第三类问题,浪费大家时间。
        管理评审可能面临的问题是,有很多问题需要解决,所以有个问题优先解决次序问题。
        由于公司的资源和能力有限,所以,不可能把所有的问题一次性全解决了。
        管理评审最终给企业解决了一个方向的问题:公司把资源和精力优先放到哪些工作上去,以便朝什么方向努力,朝什么方向发展。
        最后说一句:你可以不参照ISO9000族的管理思想来开展工作,但你不能不懂这些管理思想。否则,你可能真的落伍了。

 

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