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六西格玛管理法及实施
浏览: 3820 次 日期:2013-08-14

        内容提要:本文介绍了六西格玛管理,六西格玛管理是什么,如何实施六西格玛管理,六西格玛管理的难点,六西格玛管理的好处等信息.客服热线137-5108-8737.

 

        摘要:六西格玛法是一种新的质量管理方法,作者从数理统计原理上阐述了此方法的本质即把产品和过程质量水平达到到百万次机会的缺陷数为3.4。文中论述了六西格玛管理法的新特征。论文还介绍了六西格玛管理法实施的科学工作程序DUMAIC。论文最后对六西格玛管理法实施中应注意的问题提出了自己的观点。
        关键词:质量管理六西格玛管理法实施中图分类号:F
        Abstract: The “Six Sigma“ is a new kind of quality management method, from mathematical statist is principle author have elaboratsthees sence of this method: defect per one million opportunity is 3.4.The paper also has discussed the new feature of “Six Sigma”. It has still introduced the “Six Sigma“ scientific working program DUMAIC. The Paper finally gives viewpoint “Six Sigma“ enforcement.
        Keyword: quality management “Six Sigma“ enforcement
        CLC:F
        文献标识码:A.文章编号:
        一、什么是六西格玛法?
        ㈠概述
        六西格玛法起源于20世纪80年代的美国摩托罗拉公司,当时他们发现公司产品的质量水平,即百万次机会的缺陷数为6210(所谓4西格玛水平),而日本企业同类产品的质量水平,即百万次机会的缺陷数为233(所谓5西格玛水平),其差距有30倍之多。为了与日本产品竞争,摩托罗拉必须提高自己的产品质量水平,如提高到六西格玛水平(百万次机会的缺陷数为3.4)。摩托罗拉的CEOW•盖尔温是个别出心裁的人,他发现“六西格玛”(SixSigma)的名称听起来象是一辆新型小轿车,这就是“六西格玛”的来由。
        摩托罗拉在1986年开始启动所谓“六西格玛方案”,到1991年摩托罗拉节约制造成本为7亿美元。六西格玛从概念到成为一种新型的质量管理方法,并得到全面的推广,经历了约十余年时间。摩托罗拉的成功,在上世纪90年代的美国企业界,掀起了一个应用六西格玛的热潮,最实得注意是美国企业界的传奇人物——通用电气公司的CEO杰克•韦尔奇实施此方法5年后,为公司带来的年收益高达25亿美元。
        目前,对六西格玛也没有统一、权威的定义,有一美国学者把“六西格玛”称为“六西格玛把顾客放在第一位,利用事实和数据来驱动的更好的解决问题的方法。”
        ㈡六西格玛管理法的数理统计原理
        粗懂数理统计的人都知道有一个正态分布,它的二个主要数字特征值为:μ(期望)、σ(标准差)。σ即是希腊字母西格玛。
        凡在八十年代的我国企业搞过全面质量管理的人,肯定对工序能力指数(现称过程能力指数)记忆犹新。六西格玛法的数理统计原理,实际与过程能力指数紧密相关。
        六西格玛管理,六西格玛管理是什么,如何实施六西格玛管理,六西格玛管理的难点,六西格玛管理的好处
        1.上图为M=μ时(即规格中心和分布中心重合),⑴当μ±3σ情况时,
 
        PPM为百万单位产品中的不合格品数,1PPM=1×10-6。
        按过程能力指数的概念,这时CP=1的情况。
        ⑵μ±6σ情况时,
        六西格玛管理,六西格玛管理是什么,如何实施六西格玛管理,六西格玛管理的难点,六西格玛管理的好处2
        此时的CP=2.0
        2.下图为M≠μ,规格中心M与分布中心μ不重合,并偏离1.5σ的情况
        ⑴当μ±3σ情况时,
        P(X>μ+1.5σ)=0.066803=66803PPM
        P(X<μ-1.5σ﹚=0.0000034=3.4PPM
        这种情况时,不合格品率为68003PPM+3.4PPM=66086PPM。
        ⑵当μ±6σ情况时,
        P(X>μ+1.5σ)=0.0000034=3.4PPM
        P(X<μ-1.5σ﹚≈0
        这种情况时,不合格品率为3.4PPM。

        (由于真正的无偏离是理想状态比较少,在美国有关专著中的百万单位产品中的不合格品数都是以偏离1.5σ计,我国读者在阅读时要注意。)
        从数理统计原理分析后可知,六西格玛管理法的本质是,采用独特的管理方法,不断提高质量水平,把产品和过程百万次机会的缺陷数降至3.4。
        ㈢六西格玛管理法的新特征
        六西格玛管理法虽然的数理统计原理没有新的内容,但与现有的其它质量管理方法相比是具有许多新的内涵和新的特征。
        1.六西格玛法的关注焦点集中在外部顾客。
        上世纪80年代中国的全面质量管理,由于计划思维的影响,企业关注的焦点是生产过程内部的不合格率,而当时这个不合格率与外部顾客的要求没有很大的关系。市场经济的经验告诉我们,外部顾客是企业的衣食父母,直接地解决了顾客的一个不满意,将比以前提高10个百分点更能争取到订单(当然,现在产品合格与否必须建立在顾客要求的基础上)。
        2.六西格玛法强调是团队精神和独特的一套解决问题的方法(DMAIC)。
        传统的质量管理强调质量管理专业人员的作用。在全面质量管理中强调的是全员参与,在群众性质量管理活动,如QC小组中也有团队精神的作用,但它更强调的是通过参与活动来激发员工的潜能和提高员工素质。六西格玛法的实施完全依靠其团队来完成。六西格玛团队有三个层次组成,以执行领导、倡导者为领导层;黑带大师、黑带为骨干层;以绿带、白带为具体执行层。西格玛团队成员中的怪名称,据说是由六西格玛法的组师爷——美国摩托罗拉公司中一个对柔道很有兴趣的西格玛专家借用柔道中的名称而创造的。三个层次的各类人员具有不同的职责和作用,执行领导一般为企业领导班子成员,可直接向企业的CEO汇报工作;倡导者一般为某些中层干部如事业部经理,是西格玛项目的负责人,保证项目与企业的整体目标一致,为项目提供或争取必需的资源,检查项目进行进度等;黑带大师是西格玛团队的高级专家,在国外企业中往往由管理咨询顾问担任;黑带是团队的专职骨干人员,具有大学或大学以上的学历;年轻有为,在群众中有威信,并允诺在公司继续工作几年;绿带、白带即为团队中的不脱产人员,是在基层的具体操作人员,许多改进方案的实施由他们来完成。
        六西格玛法有一套独特的解决问题的方法—DMAIC,即定义、测量、分析、改进、控制。(详见下节)
        3.六西格玛项目会给企业带来很大的回报。传统的质量管理把其基点放在通过质量改进,提高产品内在质量,没有或很少考虑对投入的回报问题。后来出现了质量成本的概念和质量减损活动,也仅着眼于降价成本上。由于受传统观念的影响,许多企业主管把质量管理看作是一件费钱的活动,缺少应有的动力。上世纪90年代,有美国学者提出“质量不化钱”的观点。而六西格玛法明确地把它的基点放在减少顾客的不满意上,提高顾客的忠诚度上,从而能较大地增加订单。同时它对能任何降低成本的地方也不放过。故它就能以较少的投入,获取较大的回报。从美国施行六西格玛法的企业中,大多数都有着很大的投入产出效益,如美国通用电气公司在实施此方法5年后,为公司带来的年收益高达25亿美元。巨大的回报对企业主管具有极大的诱惑力,能使它风靡美国企业界十余年功力不衰。
        4.六西格玛法把有可能成为缺陷的地方均视为机会。它不仅能通过计算DPO(单位不合格数)和DPMO(百万次机会不合格数),能够将此难以测量和考核的工作质量或过程质量,变得与产品质量一样可测量和可用数据加以评价,有助于提高其质量。六西格玛法不就事论事把克服一个缺陷仅看作质量的提高,而视为是企业的机会。市场告诉我们,减少任何一个顾客的不满意(缺陷),对企业而言,都是一个机会。这就是它的辨证法。
        二、六西格玛法的实施
        ㈠六西格玛法的科学工作程序DMAIC。六西格玛法在长期的实践中,形成自己独有的科学工作程序DMAIC。
        1.定义(也称界定问题)D(Define):确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品/过程,将改进项目奠定在合理的基础上。这时识别顾客的需求特别重要,这里的一项工作是如何把“顾客之声”转换成“顾客需求”。
        2.测量M(Measure):测量现有过程,确定过程的底线与期望值,并对测量系统的有效性进行评价。
        3.分析A(Analyze):在数据分析的基础上,确定关键因素。在进行分析时,分析工具的选择当然是十分重要的。
        4.改进I(Improve):减少过程的缺陷或变异。改进对于取得成果无凝是最重要的一步。改进可以是改变工作程序或习惯,也可能是流程的再造。
        5.控制C(Control):将改进后的过程标准化,并加以监控,以保持改进的成果。要制定监视过程,明确他们已经作出的改变;制作处理可能出现问题的应变计划;帮助经营者聚集关注点,集中少数重要的测量,这些测量告知最新的项目结果以及关键过程测量值。
        ㈡企业推行六西格玛管理的具体实施步骤
        步骤1:在充分研究推行六西格玛管理可行性的基础上,首先确定是否推行六西格玛管理,如果推行,要由企业最高领导人对此公开表态,给予支持。
        步骤2:成立专门委员会,选择技术骨干,组成六西格玛团队。
        步骤3:培训。
        培训是推行六西格玛管理的重要环节,需要花费大量资金。团队中的各类人员有不同的培训内容和要求。关于六西格玛团队人员的培训有专门的手册和教材。
        步骤4:过程实绩评估。
        过程实绩评估是个综合性度量,内容包括:设计过程、制造过程、运输、售后服务以及对供应商等的评估,并把上述度量结果综合到六西格玛度量体系中,成为一个统一的数值,以便于进行比较,在度量波动或变异时,取DPMO(百万次机会缺陷或不合格数)作为度量单位。
        步骤5:确定改进目标并坚持得出其改进结果。
        根据DPMO评估结果,提出DPMO的六西格玛长远目标及把其分解到按年度的年改进率;确定目标后,必须要有结果,决不可放任自流,对于这点高层领导需要亲自过问并加以坚持。
        步骤六:持续改进。
        改进不可能一蹴而就,必须持续改进,与时俱进,持之有恒。在制造部门成功以后还要扩大到非制造部门。
        三、实施时应注意的问题
        ㈠只是质量改进的一种手段。
        在全面贯彻ISO9000族标准的今天,大家对质量改进已经不陌生了,而六西格玛法又为我们提供了一种新的质量改进的方法。由于前面已详细地叙述了该方法的新的特证,它又诞生于市场经济发达的美国,从应用的实践来看,其有效性是无可置疑的。有人称,质量管理现已进入了一个新阶段——六西格玛阶段,对此笔者不敢苟同。笔者认为,对六西格玛法应有个正确的认识,既不宜轻视,也不宜过分夸大它的作用。有人引用美国著名质量管理专家哈林顿博士的观点,“我把世界的质量管理方法比作女人的时尚。在女人的时尚中,裙子的褶边上上下下,颜色变来变去,但基本的方法没有什么改变。在质量管理上,当一款过时了,我们重新包装,涂上不同颜色,给它起一个新名字,然后卖给管理层,作为银弹解决他们的问题”。
        ㈡把数理统计技术与其它的现代管理技术或理念相结合。
        由于历史的原因,数理统计知识在中国的传播时间与国外有很大的差距。要实施六西格玛法,首先要在中国企业中启蒙和普及数理统计知识。在方法实施中,还应必须克服的一个倾向是,不是运用数理统计技术愈高深、愈复杂越好。在六西格玛团队中,不同的人员有不同的要求。如对于黑带大师和黑带人员必须对数理统计技术有深刻的研究,否则以其昏昏,何以使人昭昭。对于绿带和白带人员,只要一般了解就行了。在任何企业管理活动中要明白的一个真理是:不要轻视简单的管理方法,在管理上“能用简单方法解决复杂问题是天才,只能用复杂方法解决简单问题是蠢才。”当然,数理统计技术在管理中只是一种手段,而不是全部。这并不是说,数理统计知识普及后,六西格玛法就大功告成了。质量管理的发展历史告诉我们,任何一种新的质量管理方法的出现,都不是对以前方法的否定,而只是一种补充。六西格玛法同样也是如此,它必须与全面质量管理(TQM)、ISO9000族标准的贯彻、发扬团队精神等现代管理技术或理念相结合才能更有效。
        ㈢实施必须与企业的自身具体情况相结合,克服形式主义倾向。
        中国由于长期实行计划经济,企业管理中的形式主义倾向有着“悠久的历史”。就是目前在企业主管和管理咨询人员中,形式主义还有广泛的市场。在中国实施六西格玛法必然在考虑中国的传统文化和组织的企业文化内涵,并结合中国的国情和企业的厂情的实际灵活应用,不搞繁琐模式,不搞形式主义。对于大多数中国企业而言,我们可把六西格玛作为一种理念,作为一种奋斗的目标。比如,我们企业目前生产过程中只能达到2或3西格玛水平,但可以通过我们的不断努力,从4、5,最终达到至高的6西格玛水平。笔者也不同意一些观点,他们认为,六西格玛法必须在象摩托罗拉、通用电气这种高科技的跨国公司应用才有效果。我认为,任何一个企业,把其作为持续质量改进的理念,作为企业奋斗的目标,都可以和应该实施六西格玛法,并能取得实效。
        现在还有一个较为重要问题,而在目前的许多专家论著中没有提及或被勿视了。任何一个企业都有着各种不同的过程,不同的过程有着不同的西格玛水平。实施六西格玛法,并不一定要使所有的过程都达到六西格玛水平。如对顾客满意过程,任何一个企业都可能达到六西格玛水平。其服务质量的好坏,决定其努力的程度。对于生产和运行过程,每类企业却有着显著的区别。制造企业和服务企业;制造企业中的硬件生产和流程性材料生产就有很大的差异。记得在上世纪80年代,实施“工序控制”(现应为过程控制,下同)中对“工序能力指数”就产生过一场争论。实质是对应用“工序能力指数”对过程分类判断的争论,即是否要所有企业的所有过程的CP必须是大于1.0或1.33(3或4西格玛水平)?笔者当时在一家水泥厂从事质量管理,水泥是种典型的流程性材料,在前道生产过程中可有较低的合格率(如1西格玛水平),最后经过调制,达到100%合格出厂(6西格玛水平以上),这是它产品特性决定的。直到90年代初,大家达成共识,不同类型企业的不同过程应用不同的“过程能力指数”去评价。一般可认为:对于硬件产品,零件或半成品的不合格会造成产品不合格。但对于流程性材料,其质量特性有加和性(或称可调制性),即某道工序若出现了不合格,还可通过后道工序的搭配、均化,来达到最终产品的合格。当然,这不意味着可以放松过程控制工作,若质量数据偏离太大,后面就很难调制回来了。
        参考文献:
        1.(美)彼得•潘德等著《六西格玛是什么》中国财政经济出版社2002年出版
        2.(美)苏比尔•乔杜里著《六西格玛的力量》电子工业出版社2002年出版
        3.张公绪等主编《新编质量管理学》高等教育出版社2003年第二版
        4.罗国英《企业应如何看待并应用6西格玛管理》《中国质量》2003年3期
        5.朗志正《6西格玛法的本质和特点以及应用中需关注的问题》《中国质量》2003年8期。
        6.许兆祥《水泥的工序能力分析》《质量管理》1988年11期,《全国第二次工序控制方法研讨会论文》1991年
        作者简介:许兆祥(1945—),男,浙江嘉兴人,嘉兴学院管理学院副教授.

 

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